20世紀90年代，受煤(mei)炭行業(ye)長(chang)期(qi)低迷影響，鄭州煤(mei)礦機(ji)械集團股份有限公司（下稱(cheng)“鄭煤(mei)機(ji)”）幾近破產邊(bian)緣，資產負債率超過117%，職工工資拖欠(qian)8個月，10年的醫藥費無法報銷(xiao)，處于半停產狀態(tai)。
2018年，鄭煤機(ji)實(shi)現營業收(shou)入(ru)260.12億(yi)元，同比(bi)增(zeng)長(chang)244.63%，實(shi)現凈利潤(run)9.39億(yi)元，同比(bi)增(zeng)長(chang)176%。
“行業發展帶來的機遇，加上內部的改(gai)革，才有了今天的鄭煤機。”鄭煤機董事長焦承堯在接受《經(jing)濟(ji)參考報(bao)》記者采訪時(shi)如是總結深刻巨變背后的原因(yin)。
這家始建于(yu)1958年的老國企曾是(shi)改革先行者，如今又(you)踏上了國際(ji)化的道路，而“雙百行動”再(zai)一(yi)次給予它激發內(nei)生動力的機會。
鄭煤機的數(shu)控機床群。資料照片
不得不改 從打破“鐵飯碗”到國際化
鄭(zheng)煤(mei)機的改(gai)革最先(xian)從分配制(zhi)度(du)(du)、干部(bu)制(zhi)度(du)(du)、用工制(zhi)度(du)(du)開始(shi)。
“當時不得不改革，國企最大(da)的問(wen)(wen)題是人的問(wen)(wen)題。”焦承堯細數從2000年到2003年陸續推(tui)出的一系列舉措：掀翻“大(da)鍋飯”，分類、逐步推(tui)進“協議工資制(zhi)”“崗薪制(zhi)”等(deng)；取締“終(zhong)身制(zhi)”，中層干部(bu)實行競(jing)聘制(zhi)、任期(qi)制(zhi)、末(mo)位淘汰制(zhi)；打破(po)“鐵飯碗”，全面推(tui)行公開招聘制(zhi)度(du)，實現員工能(neng)進能(neng)出。
2006年10月，鄭(zheng)(zheng)煤機(ji)由國(guo)有(you)獨資公司改制為國(guo)有(you)控股(gu)(gu)51%、職工股(gu)(gu)（以增(zeng)量形式集資入股(gu)(gu)）占49%的有(you)限責任公司，實現了產權(quan)制度上(shang)的重大突破。之后鄭(zheng)(zheng)煤機(ji)又進行(xing)股(gu)(gu)份制改造，并于(yu)2010年和2012年分別在A股(gu)(gu)和H股(gu)(gu)上(shang)市。
隨著(zhu)又(you)一(yi)個(ge)煤(mei)炭(tan)行(xing)業(ye)(ye)下(xia)行(xing)周期的到來，鄭煤(mei)機再次探索改革的深化(hua)和企業(ye)(ye)的轉型，2014年被河(he)南省國資委(wei)選(xuan)為第一(yi)批省管企業(ye)(ye)發(fa)展混合所有制經濟試點企業(ye)(ye)和市場化(hua)選(xuan)聘職業(ye)(ye)經理人(ren)試點企業(ye)(ye)。
“未來煤機(ji)(ji)行業(ye)有很大的(de)(de)機(ji)(ji)遇，即智能(neng)化(hua)(hua)、成套(tao)化(hua)(hua)、國(guo)際化(hua)(hua)、服務的(de)(de)社會(hui)化(hua)(hua)，但波動性(xing)也很大。所以，雞蛋不能(neng)放在同一(yi)個(ge)籃子里，我們要發展新的(de)(de)汽車零部(bu)件產業(ye)板塊，這是一(yi)個(ge)萬(wan)億(yi)規模的(de)(de)領域(yu)。同時(shi)，作為(wei)中國(guo)企業(ye)，一(yi)定(ding)要參與國(guo)際化(hua)(hua)，進行全球整(zheng)合。”焦承堯(yao)向《經濟參考報》記者表示(shi)。
2017年以來(lai)，鄭(zheng)煤(mei)機先后收購亞(ya)新(xin)科汽車零部(bu)件集(ji)團、德(de)國(guo)博世電機，重組煤(mei)機板塊，成(cheng)為國(guo)內規(gui)模最大的(de)煤(mei)礦綜采裝備(bei)研發制造商(shang)和全球化的(de)汽車零部(bu)件制造企業(ye)，并以產業(ye)轉型為契機，引入新(xin)的(de)外部(bu)投(tou)資人(ren)，推行員工持(chi)股計劃，進一步深(shen)化了(le)混改，形成(cheng)了(le)國(guo)資股、外資股、社(she)會公(gong)眾股、員工股等(deng)相對混合(he)多元的(de)股權結構(gou)。
“目前公(gong)司國(guo)資股占(zhan)比達到30%，但其(qi)他境內、境外社會公(gong)眾股極其(qi)分(fen)散，公(gong)司現有體制(zhi)機制(zhi)與(yu)其(qi)他跨國(guo)企(qi)業、民營企(qi)業相比仍不夠(gou)靈活高效，仍不夠(gou)適(shi)應國(guo)際(ji)化經(jing)營發展的需要。”焦(jiao)承堯坦言。
同樣需要優化的(de)還有法人(ren)治理結構和集團(tuan)管控(kong)體系。全球化布局對董事(shi)會(hui)、監事(shi)會(hui)、經(jing)理層知識結構、年(nian)齡結構、視野格局，對決策(ce)和監督機制、運營效(xiao)率(lv)和效(xiao)果，都提(ti)出了更高(gao)的(de)要求(qiu)，對集團(tuan)管控(kong)理念、管控(kong)架構、管控(kong)能力也是一(yi)個非(fei)常大(da)的(de)挑戰。
此外，雖然(ran)鄭煤(mei)機已經推行薪(xin)酬制度改革，實現100%經理(li)層聘任制、任期(qi)制管(guan)理(li)，但在中(zhong)長期(qi)激勵(li)機制創新上相對乏力(li)、受制較多，產業轉型中(zhong)管(guan)理(li)團隊激勵(li)、高(gao)端人才引(yin)進等方面無法與完全(quan)市場化的企業競爭，多元化的激勵(li)考核手(shou)段仍需要進一(yi)步(bu)探索推廣。
優化股權 建立一整套市場化機制
正(zheng)當鄭(zheng)煤機(ji)對深化改革愿望迫切時，2018年(nian)國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)委開始部署“雙百行動”，鄭(zheng)煤機(ji)入選。
“又給我們(men)一(yi)次機會。”焦承堯(yao)表示(shi)，“河南省國資(zi)委(wei)支持力度比較大，也很想(xiang)讓我們(men)探索一(yi)些新的東西。”
事實上，早在2017年，鄭(zheng)(zheng)煤(mei)機(ji)的控股(gu)股(gu)東河南機(ji)械裝備投(tou)(tou)資(zi)集團(tuan)，也是該省(sheng)首個國有資(zi)本投(tou)(tou)資(zi)運營(ying)(ying)公司，就將經營(ying)(ying)方(fang)針、部分對外投(tou)(tou)資(zi)項目(mu)、所(suo)出資(zi)企業的處置及改革改制、工資(zi)總(zong)額、債券(quan)發行、資(zi)產轉(zhuan)讓、經理層選聘(pin)等9項職權下放給鄭(zheng)(zheng)煤(mei)機(ji)董事會，使其成為決策主體和(he)責任(ren)主體。
“董事會層面最核(he)心(xin)的(de)(de)還是股(gu)權(quan)，現在(zai)沒有靈活、高效的(de)(de)股(gu)東(dong)，這是最大的(de)(de)問題。”焦承堯(yao)透露，此次“雙百行(xing)動”將推進集團層面混改，進一(yi)步優化股(gu)權(quan)結構(gou)。上市(shi)公司擬通過非公開發行(xing)股(gu)票的(de)(de)方(fang)式，尋找戰略投資者(zhe)，強化煤機板塊及現有汽車零(ling)部(bu)件業務的(de)(de)發展，積極布局(ju)煤礦(kuang)綜采無(wu)人工作(zuo)面、新能源汽車電(dian)(dian)機電(dian)(dian)控等領(ling)域，將公司打(da)造成全(quan)球(qiu)(qiu)領(ling)先(xian)的(de)(de)煤礦(kuang)綜采解決(jue)方(fang)案(an)提(ti)供商(shang)和全(quan)球(qiu)(qiu)一(yi)流的(de)(de)汽車零(ling)部(bu)件企業。
子公司層面(mian)(mian)的(de)混(hun)改(gai)力度(du)更(geng)大、更(geng)靈(ling)活(huo)。根(gen)據(ju)部(bu)署(shu)，鄭煤機(ji)將選擇(ze)合(he)適的(de)企(qi)業(ye)作為試點，吸引各類社會資(zi)(zi)本(ben)、產(chan)業(ye)資(zi)(zi)本(ben)進入，不設(she)股權(quan)等限(xian)制(zhi)(zhi)，全面(mian)(mian)提(ti)升混(hun)改(gai)的(de)層次(ci)和(he)質(zhi)量，以資(zi)(zi)本(ben)力量反哺(bu)實(shi)(shi)體產(chan)業(ye)發(fa)展。部(bu)分(fen)內部(bu)工序和(he)分(fen)廠實(shi)(shi)現獨立法人(ren)運營，通過資(zi)(zi)本(ben)和(he)業(ye)務紐(niu)帶，構(gou)建多(duo)個具有靈(ling)活(huo)機(ji)制(zhi)(zhi)和(he)體制(zhi)(zhi)的(de)分(fen)子公司或事業(ye)部(bu)。此外，鼓勵(li)參(can)股企(qi)業(ye)在(zai)新三(san)板掛牌、主板市場上(shang)市，引入各類投資(zi)(zi)者，實(shi)(shi)現參(can)股企(qi)業(ye)產(chan)權(quan)多(duo)元，促進企(qi)業(ye)的(de)規范(fan)運作。
“企業要(yao)(yao)長期(qi)發(fa)展，股(gu)東(dong)的(de)選擇(ze)很重要(yao)(yao)，不是(shi)為(wei)了(le)混改(gai)而混改(gai)，要(yao)(yao)看需求，適合自己(ji)的(de)才是(shi)最好(hao)的(de)。”焦(jiao)承(cheng)堯認為(wei)，可以從多維(wei)度(du)來考慮，例如能(neng)帶(dai)來市(shi)場(chang)或技術，或是(shi)管理(li)提升。“我們混改(gai)就是(shi)希望建立適合市(shi)場(chang)機制(zhi)的(de)、能(neng)夠(gou)增(zeng)強企業核心(xin)競(jing)爭力的(de)一整套制(zhi)度(du)，并且能(neng)從股(gu)權(quan)層(ceng)(ceng)面保證(zheng)這(zhe)套制(zhi)度(du)長期(qi)有(you)效實施，所以選擇(ze)的(de)股(gu)東(dong)認知層(ceng)(ceng)次、境界(jie)等(deng)非常關鍵。”
面向未來 探索集團及子公司中長期激勵
企業薪(xin)酬激(ji)勵(li)制度也(ye)是(shi)鄭煤機(ji)下一步改(gai)革的(de)(de)重(zhong)點之一。“現在用人(ren)不僅僅是(shi)市場化(hua)(hua)的(de)(de)問題，還有國(guo)際化(hua)(hua)的(de)(de)問題，在調研相關領先國(guo)企、借鑒其優點的(de)(de)基礎上，我們結合(he)自身情況出臺了全(quan)新的(de)(de)激(ji)勵(li)方案(an)，正(zheng)在積極推行(xing)。”焦(jiao)承(cheng)堯(yao)告訴《經(jing)濟參(can)考(kao)報》記(ji)者。
據介紹(shao)，鄭煤(mei)機進一步(bu)完(wan)(wan)善了(le)企業(ye)分類考(kao)(kao)核(he)機制，對管(guan)理(li)(li)團(tuan)隊的考(kao)(kao)核(he)設置(zhi)不同考(kao)(kao)核(he)指標及權重(zhong)(zhong)，合理(li)(li)確定(ding)差異化考(kao)(kao)核(he)標準，提高業(ye)績考(kao)(kao)核(he)的科(ke)學(xue)性和(he)準確性。對董事會成員，重(zhong)(zhong)點考(kao)(kao)核(he)資本(ben)回(hui)報水(shui)平(ping)、發展前瞻性戰略(lve)性產業(ye)等(deng)；對經(jing)(jing)理(li)(li)層，重(zhong)(zhong)點考(kao)(kao)核(he)經(jing)(jing)濟(ji)效益(yi)、資本(ben)回(hui)報水(shui)平(ping)和(he)市(shi)場(chang)競爭(zheng)能力以及重(zhong)(zhong)大專項任務完(wan)(wan)成情況。考(kao)(kao)核(he)結果(guo)作為管(guan)理(li)(li)團(tuan)隊薪酬分配的主要依據。
焦承堯認為，必須推動(dong)公司薪(xin)酬體制與(yu)市(shi)場(chang)接(jie)軌(gui)，完善以(yi)績(ji)效為基礎的(de)工資制度，建立科學合理(li)的(de)薪(xin)酬調整機制。優化薪(xin)酬分配結構，推動(dong)收入分配向關(guan)鍵崗(gang)位(wei)、核心技術人(ren)員和(he)一線員工傾斜。合理(li)確定(ding)勞(lao)動(dong)定(ding)額，推行職業技術等級補(bu)貼(tie)制度。對經營業績(ji)優秀以(yi)及科技創新(xin)、品(pin)牌建設、節能減排、完成專項任務等方(fang)面(mian)做(zuo)出突出貢獻(xian)的(de)，探索試(shi)行特(te)別激勵措施。
此外，鄭(zheng)煤機探(tan)索實施(shi)集團層面、子(zi)(zi)(zi)公司層面的長(chang)期(qi)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)。集團公司層面，激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)的對(dui)(dui)象包括(kuo)公司董事(shi)、監事(shi)、高級管理人員以(yi)及對(dui)(dui)企(qi)業(ye)(ye)整體業(ye)(ye)績(ji)和持續(xu)發展(zhan)有直接(jie)影(ying)響的核心技術人員和管理人員。探(tan)索股(gu)(gu)票期(qi)權(quan)(quan)、業(ye)(ye)績(ji)股(gu)(gu)票、限制性股(gu)(gu)票、超額業(ye)(ye)績(ji)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)等長(chang)效激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)方式以(yi)及法(fa)律(lv)法(fa)規允(yun)許(xu)的其(qi)他(ta)方式。子(zi)(zi)(zi)公司層面結(jie)合子(zi)(zi)(zi)公司股(gu)(gu)權(quan)(quan)多元化改革，探(tan)索子(zi)(zi)(zi)公司負責(ze)人股(gu)(gu)權(quan)(quan)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)、凈資(zi)產增值(zhi)權(quan)(quan)、超額業(ye)(ye)績(ji)激(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)以(yi)及其(qi)他(ta)法(fa)律(lv)法(fa)規允(yun)許(xu)的方式。
“中(zhong)長(chang)期激(ji)勵，需要找到適(shi)合自己企業(ye)、行(xing)業(ye)的方(fang)式(shi)。激(ji)勵的進入(ru)和(he)退出以及有效的長(chang)期管控，這個(ge)對(dui)我(wo)們來講更重要。”焦承堯介紹(shao)，公司(si)建(jian)立(li)了退出機制，激(ji)勵對(dui)象在(zai)任職結束(shu)后不(bu)再續任的，須按(an)照有關規定履行(xing)激(ji)勵股份(fen)退出程(cheng)序(xu)。
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